Syrius炬星蒋超:做适应中国仓储物流行业的AMR机器人 | Tech Story
2022 08/26

仅用四年时间,完成五轮融资,并已服务多个世界级物流企业和大批中小企业。

这份“殷实”成绩单,见证了Syrius炬星从一家担心“入局已晚”的初创企业,成长为AMR(自主移动机器人)领军企业的全过程。

面对复杂的中国仓储物流市场,Syrius炬星的解决方案开辟了一条行业升级的新路线。

► 让客户用得好。Syrius炬星“人机协作不跟随、人机协同一体化”的订单到人模式,提升电商仓库的履约效率;且无需改造仓库、不停工就完成快速部署,解决方案可适应包括阁楼在内的多场景,解决了行业性难题。

► 让客户用得起。Syrius炬星的AMR 仓储物流解决方案,前期投入成本小、见效快;与此同时还开创性的提供RaaS(机器人按需租赁)模式,让客户通过租赁即可使用,进一步降低准入门槛。

► 帮客户做着物流的事,还操着“卖货”的新,真正的履约小能手。围绕云服务平台产品"FlexGalaxy",Syrius炬星的整体解决方案将现场的AMR机器人和云端的数据智能构成动态升级的闭环,不仅可应对各种柔性履约需求,未来还可通过数据驱动前端交易。

【观看视频,走进Syrius炬星和蒋超的创业故事】

即使曾撞上AMR赛道腾飞的风口,创始人蒋超和团队始终要求自己脑中有一个紧箍咒:按照业务的节奏发展,绝不能太快。因此,在内部管理还不规范的时候,面对巨额投资他们抵抗住了所谓诱惑。

在融资上保持理性,让他们清晰地知道要拿什么钱,比如B轮投资方高立,借助联想在智慧工厂、智能制造、机器人等领域的生态资源,可为Syrius炬星深耕国内市场,以及业务横向扩展到工业机器人领域提供赋能;另一方面,Syrius炬星还通过引入不同背景的投资,进一步夯实自己的业务基础、扩大想象空间。 

按照Syrius炬星的节奏,资本成为他们成长路上的极佳辅助,他们从海外市场验证产品和解决方案,然后杀回国内市场,主攻电商履约需求的业务场景,同时开始拓展除日本外的亚太市场。如今,他们为实现全球业务规模化扩张已吹响号角。

本期Tech Story,我们与Syrius炬星创始人蒋超通过7个问题,聊聊行业解决方案的“终局”,聊聊这家公司的初心,更要聊聊这家在风口赛道的机器人公司如何保持理性与克制。

高立:Syrius炬星的核心团队是四个理工男,最初你们是仓储物流行业的“门外汉”,是怎么入门,理解透行业需求的?

蒋超:我们几个懂软件、懂数据,但刚开始对仓储物流行业、电商履约完全没有概念。2012年亚马逊7.75亿收购Kiva,不管对资本还是对创业者来说,都是一个很大的刺激,国内以类Kiva模式为主的仓储机器人行业快速崛起。最早,我就思考两个问题:1. 怎么弄懂仓储物流、电商履约的真实需求;2. 我们是不是入场太晚了。

我之前在海外生活比较久,海外电商虽然发展的早,但履约通常需要三四天,即使额外付费也是隔日达。回到国内体验了一下各个电商的配送,简直颠覆了我的认知。再加上媒体的一些宣传,在我想象中,国内仓库应该到处是自动叉车、货到人的AGV、立体库、堆落机各种智能设备,而且应该自动化程度很高。

为了一探究竟,我们去到一家国内很有代表性的仓库观摩。结果等我进入仓库,发现里面几乎全靠传统的人手人脚,物流机器人产品和服务的渗透率很低,自动化程度以及信息化理念都比较淡薄。显然,这背后一定有一系列原因,这是我们需要搞清楚的。不过,这也让我意识到,市场并不是红海,我们在这个时间(2018年)开始做适应中国仓储物流行业的产品和服务是恰逢其时的,绝对不晚。

于是,我们决定不仅仅是简单的观摩,而是直接住在仓库里进行近距离的学习。在这个过程中我们接收到了大量信息,对行业集中补课。搞清楚了真实的仓储情况,特别是电商履约步骤,包括物品布局、分工协作、人员情况等各种主要流程、信息流。

高立:所以说,copy过来的Kiva模式其实在中国有些“水土不服”,提升中国仓储物流的效率,需要的是一条新路线?

蒋超:类Kiva模式有两个特点:适用于大型的仓储物流中心、物流转运中心,对传统仓库的较高的改造要求;需要持续的高投入,以及投入之后10-20年的回收周期,同时扩展性非常低。中国仓储物流行业与国外的发展路径不一样,大部分的仓库规模比较小,经营仓库的企业也比较零散。不管是实际考察,还是通过研究数据,我们发现国内连很多大企业的仓库都没有使用类似Kiva System的解决方案,那中小企业只会用得更少。

我们必须走一条新路线。

■ 第一,产品成本不能像Kiva模式那么高,不然客户的使用门槛太高;
■ 第二,机器人设备要能适应传统的仓库类型。国内仓储物流行业的大基建时期已过,很难在短时间内为了使用智能化升级去做改造。
■ 第三,我们的解决方案必须结合当下物流行业的业务流程。

基于我们对行业从业人员的调研,发现这个行业呈现几个特征,一是非正式雇佣的劳动力比较多;二是从事仓库信息流的从业者多来自原来的传统企业服务市场。在这样的基础下,如果推出一套打破传统运营流程的新理念,这些从业者是不接受的,就算接受了学习成本也很高,管理和运营的成本反而难以节省。

Syrius炬星的AMR解决方案是一种人机协作模式。适应传统的仓库布局,不挪动货架,让机器人指引着拣货员进入货架间穿梭,把需要分拣的货物直接放进机器人携带的料盒里,再汇合到总分拣区。

高立:Syrius炬星是根据行业现状,一步步倒推出AMR解决方案,它更考虑如何与人更好地配合,而不是取代人?

蒋超:行业升级不是一个激进的动作,其实是一个循序渐进的动作,我们更倾向走一个用产品和服务循序渐进去改革的路线。我们早期也受到来自一些投资人的质疑,问Syrius炬星的解决方案是不是一个中间的过渡方案,可能不是终局。

很多人可能想象的终局是,《星球大战》里面的科幻场景、场地用来做仓库,一切都是无人化的。但我仔细想,不是这样的。我在大学学系统论最简单的认知是,处理复杂系统的一个基本点就是一定要留下系统弹性。在仓储物流行业,到底谁提供系统弹性?很显然,软件的弹性比硬件高,人的弹性比机器高。

人在整个仓储物流系统里,提供的不仅仅是一个单纯的劳动力,还是在时间轴、业务流程中承担了复杂性工作,提供了系统弹性。有一个很有意思的案例,如今很多超级电商平台,应对618、双11这种前端不可预测的波动性的变化,他们是怎么解决的?就是雇临时工,利用人的弹性才让系统能稳定的往前运行。

最后谈到终局,我认为不管20年之后,甚至更长时间,人都不太可能从系统中消失掉。


Syrius炬星的AMR机器人全家福

高立:基于Syrius炬星的AMR解决方案,怎么做到客户可以买得起?

蒋超:我们通过提高算法能力降低了对硬件产品的要求,更依赖软件系统与数据来提供更好的服务效果。Syrius炬星“订单到人”的人机协作模式,AMR机器人的作用被简化到只剩下移动和下发分拣指令。硬件产品可以极度简单,移动底盘上搭载自研的激光雷达,以及摄像头和毫米波雷达,中间放上货架,顶部有一台平板电脑用作显示拣选信息。

在硬件方面,对于功能要求低,成本就可以控制。比如激光雷达、摄像头等,我们没有选用国外高端品牌,而是采用了性价比更高的方式:自研或者采购国产品牌。

具体如何控制成本,又是一个需要演绎推算的过程。首先,客户能负担多少钱,这是成本底线。我们要让客户立马就能自己算一笔账,用我们的产品是划算的。我们当时调研,最基本的逻辑是机器成本换算人力成本。随着客户业务规模的增长,或者仓储的波动性、消费者前端的波动性,客户为此要付出更多的劳动力成本、管理成本等。AMR 机器人加入进来以后,效率得以提升,所以成本得以削减,其中便包含了人力成本、管理成本等。总的来说,就是机器人成本与传统成本的费用比例,目前来算,在电商履约的场景里用AMR同等效率下可以节约30%的人力,同时2台AMR 才相当于1个人力成本。

硬件的成本降低肉眼可见,对软件的要求更高,尤其是算法。里面可能会踩的坑比较多,因为你预估不出它的计算复杂度。我们曾走过一点弯路,最后推导出我们无法使用开源软件,那只能从头写。我们四位合伙人刚开始每天最主要的工作,就是写代码,我们花6个月的时间完成了第一个操作系统的版本,包括核心算法,这也是团队最擅长的能力。

高立:蒋总曾说Syrius炬星本质是一家软件公司,你们赚的并不是机器人硬件的钱?

Syrius炬星RaaS 模式核心优势

蒋超:我们商业化是RaaS模式(Robot as a service),从SaaS拷贝过来的一个概念。SaaS模式服务的对象是中小企业,因为中小企业信息化的能力更弱,更愿意通过租赁的方式为软件付钱。相应,中小企业更愿意通过租赁的方式使用机器人。对客户来说,租机器人跟租叉车是一个道理,中小企业老板很简单就把这个账算清楚了。此外,SaaS模式很标准化,可定制的范围非常小。


Syrius炬星的AMR机器人适应各种类型的仓库场景

所以基于以上两点,Syrius炬星做的最多的客户是电商履约仓库,帮大家送货。把货从架子上拿下来从仓库送出去,入库的时候把货找空位摆上去,都是机器人找空位,让人把商品摆上去,两个业务都有标准的小程序,客户直接买标准小程序,机器人来运营业务,客户用更低的成本解决了最高频(覆盖80-90%)的问题。通过长期与客户的合作积累,我们还持续发现客户的一些新需求,持续不断迭代,在客户提出功能需求之前,我们可能都已经做了。

在国外,也有一些客户直接买我们的软件系统。在国内,除了电商履约这类客户,例如工厂的线边仓,一些原料或者半成品的转运、工厂出库等客户业务,我们也在跟一些融资租赁公司合作展开。核心目的是想让更多中小企业享受到自动化和智能化成果。

高立:Syrius炬星最早业务落地在海外,然后布局中国市场,背后是一种什么策略?

蒋超:第一笔生意在海外是有意为之。因为我们担心几个问题,当时中国市场的客户比较集中,特别是电商履约领域,几家头部电商拿掉了80%市场。当时拼多多还没上市,我们感觉电商战场是不是已经结束了。对于一家初创企业来说,一是我们要怎么撬动大客户,二是担心自己控制不好速度和节奏。

我们脑子里始终有个紧箍咒,一定不能太快。我们第一个阶段就想验证产品行不行,于是选了一个物流机器人接受度较高的市场—日本。其一,日本老龄化严重,劳动力短缺,机器人需求非常强。第二,其机械手、工业机器人覆盖率高,且工业信息化程度也较高。

Syrius炬星部分合作伙伴

但近几年,国内新消费领域诞生了更多新业态,直播带货等为电商履约提出了新的复杂需求。此外近年来因为客观原因,国内市场对机器人、自动化设备的需求被迫切挖掘出来。在海外市场,我们已经在大量客户身上验证了产品,如今,正是到了做大规模的时候。目前,除了日本、韩国、新加坡市场,我们在耕耘中国市场的同时,还在通过代理模式,开始进军美国和欧洲市场。

高立:Syrius炬星如何在融资上保持理性?

蒋超:对企业来说,花钱效率高不高是一个非常关键的问题。早期我们内部一直有个共识,公司最严重的制约是内部效率的提升,如果内部效率不够高,拿再多钱也没用。如今,我们走过了产品验证、内部规范化的阶段,才真正可以放开步子在全球扩大规模。

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